技术人的管理方法论（二）—— 角色认知
角色认知
无论是否意识到，每一个行为背后都隐含着你对自己身份的认定
新经理的焦点在能力层，希望掌握的是管理者做好管理的能力，从而做出有效的行为来和环境进行良好的互动，也就是术的层次
新经理的上级关注的焦点是在“身份”层，他们希望新经理在理解管理者这个角色的前提下，形成符合管理者角色的信念和价值观，然后再去培养对应的能力。
角色的力量：屁股决定脑袋
如果新经理总是期待上级主动帮助他们“搞定执行”，说明他们的角色认知还停留在一线执行者的角色上
很多新经理站在一线执行者角色上发言时，往往会聚焦于对下做工作，即安抚一线执行者，和他们一起搞定，很少会对上做工作，即使有提到，也大多是理解上级的需求，默认上级的手段和意图都是匹配的，是很多新经理的思维误区。即，把上级也当作客户，客户想要的有时候他表达出来的不一样。
所以这里有个问题，基于自己的角色做出决定是否是正确的，还是说应该兼顾上级角色所做的决定，如果应该兼顾，兼顾到什么程度，以哪个角色为主？
一线执行者
一线执行者这个角色最重要的要求就是搞定执行，按照要求交付出项目结果，所以该角色的所有反应和行为都围绕着能否确定地交付出成果，追求的是事物的确定性
部门总负责人
他思考的问题是，要达成什么目标，这个目标会给部门带来什么收益，追求的是事情的“可能性”
中间的管理者
如何利用下级的确定性交付来实现上级可能性的意图，即如何用下级最小的成本来获得上级最大的收益。
需要不断评估，追求的事情的性价比。
角色发生了什么变化
工作职责
做工程师时，完成好上级安排的工作就万事大吉，至少是无咎的
而作为一个管理者，要做的是带领整个团队往前走，上级只是帮助设定一个目标，剩下做什么，怎么做都是自己要考虑的问题，所有对实现目标有帮助的工作都是份内的对谁负责
作为以为工程师，主要是对自己和自己的工作负责
作为管理者，要充分认识到，你的团队是上级和公司给你的资源，你需要对上级负责，还要关心团队成员的发展和成长，对下级负责。
关注什么
工程师是过程导向的，因为他们需要一步一步把工作执行到位。
管理者是目标和结果导向的，需要时时关心目标和前进的方向。
能力要求
工程师属于个人贡献者，是靠个人专业能力来产生业绩的，工作内容以发挥专业能力为主，相对比较专一
管理者属于团队贡献者，要做成一线工作，除了技术判断力，还需要目标管理能力，团队规划能力，项目管理能力，沟通协作能力，团队建设能力等。任务来源
工程师工作主要来源于上级安排
管理者工作内容部分来自上级工作的拆解和安排，但更多的是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认
实施手段
工程师大部分工作亲力亲为
管理者的工作清单涵盖整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何都做不完的，主要依靠团队
合作维度
工程师以平级合作为主
管理者需要和上级合作规划整个团队的目标，和下级合作做好落地执行，和平级管理者合作完成联合项目，有时候还要和平级的上下级一起去协调资源和进度
和团队成员的关系
管理者和团队中每个成员都是合作的关系，大家的绩效已经已经不在一个维度进行考核了
思维方式
对工程师来说，大部分工作内容和工作要求都是执行，更重要的是关注风险和成本，希望通过对风险的排除和成本的掌控，来保证工作交付的确定性，形成突出的“确定性思维”
对管理者来说，更关注一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，称之为“可能性思维”
技术视角
对于工程师来说，技术是用来做事情的
对于管理者来说，技术是达成目标的手段之一
管理者常见误区
过程导向，被动执行
表现
- 不主动找活干
- 指望上级替自己做决定
- 充当传话筒
- 过于关注苦劳和付出
后果
- 团队方向感缺失
- 团队做不出有效的业绩
- 无法带领一个团队
大包大揽
表现
- 包工作
- 包责任
- 包功劳
后果
梯队问题
团队梯队迟迟培养不起来，因为梯队的培养需要授权，需要让高能力人才有发挥的空间并承担相应的责任
激励问题
管理者冲锋在前，团队成员感受不到责任和成就，积极性受挫
个人发展受限
时间被占用太多，无法做更大的业务
带头大哥/当家保姆
表现
- 不会让兄弟吃亏
- 担心员工不高兴而离职
- 为技术强的下级打下手
后果
不职业的管理文化
要记住，团队是公司的资源，不是个人的，凡事当带头大哥很难“职业”
团队没有舵手
思维模式单一
表现
- 人手不够，要做就得招人
- 让团队加班就得发加班费
- 觉得自己不适合当管理
- 某个Bug没修就绝对不能发布
后果
- 容易被某个问题卡住
- 难堪重任，创造性解决问题的能力不强
- 认知受限，被单一思维惯性支配，考虑问题维度有限
固守边界
表现
角色和责任的边界划分，是为了分工和合作，但因为很多大型项目有赖于多个团队一起合作，所以有需要有人主动站出来，去承担边界模糊的那部分职责。
作为一个管理者，需要以全剧目标为己任，才能得到公司要的业绩成果，同时给自己的团队成员一个交代后果
- 项目推进不畅
- 自我设限
- 个人影响力无法扩展
患得患失，把技术和管理对立
表现
- 不写代码心虚
- 离技术越来越远，担心个人发展
- 做管理最大的挑战是要舍弃技术，很难
- 管理是个矛盾的事，自己技术越来越差，却要带领整个团队
后果
- 成长缓慢，犹豫反复
- 对技术看法狭隘，影响技术判断力提升
- 误判，错失一个好的发展平台
如何避免陷入误区
这些问题都是因为没有角色认知导致的，需要慢慢做到对角色的zhuan bi a
认知
认识到哪些是合适的，哪些是不合适的，先认识到才能避开
觉察
建立预警机制，当某些情形发生时，我们能觉察到这是一个坑
- 写觉察日记
- 物件提醒
- 请人帮忙，请别人或者上级定期反馈
改进