技术人的管理方法论（三）—— 管理规划

说起管理规划，大部分管理者并不陌生，因为管理者每半年或者每季度就需要做一次规划。有的公司叫制定KPI，有的公司叫梳理团队OKR，还有的公司叫季度规划或年度规划，总之就是要和上级约定，接下来我们要做什么，以及如何评估做的好不好，对管理者来说，这是和上级对齐的最重要的约定。

准确的说，完成团队KPI和OKR的设定，只是管理规划的一部分，因为这个只体现了上级对团队的期待，并不能完全涵盖你作为团队负责人对于管理工作的全部规划

概念

• 基本含义

  在管理者头脑中，构建自己的管理理想

• 呈现形式

  管理者和上级达成的工作协议，实现良好的上下级协同

• 核心内容

  管理规划要求管理者回答清楚一个这样的问题：“这个团队你打算怎么带”

  • 回答上级

    通常的角度是从投入和产出两个角度回答

  • 回答自己

    • 职能

      上级设立这个团队的目的是什么

    • 目标

      上级对这个团队的产出有什么期待

    • 团队

      上级对这个团队的发展有什么期待

    • 路径

      需要向上级申请哪些资源

要素1:职能

所谓的团队职能，就是回答“团队是干什么的”这个问题
从团队职责的角度来说，需要的语言越多，说明职责越不清晰

• 帮助理清团队职责的三个问题

  这三个问题首先需要管理者回答清楚，其次需要管理者用简洁的语言回答清楚，最后需要团队的每一个成员都清楚

  • 公司为什么要设置这个团队，对这个团队的期望是什么
  • 这个团队如果要持续存在下去，其独特的价值是什么
  • 用什么来衡量团队价值的高低

• 回答清楚三个问题的作用

  • 提升团队凝聚力

    只有大家都清楚自己团队是做什么的，才能明白为什么而凝聚在一起

  • 有效激励员工

    只有大家都清楚了工作的意义和价值，才能让大家工作更有成就感

  • 提升员工主动性

    如果员工不清楚团队的职责和工作范畴，不清楚什么事好坏对错，除了等和靠，他们没有其他选择

• 团队职能的层次

  • 基本职责

    团队职能的下限。至少要把工作完成，才能体现团队的基本价值。一般来说，团队的职能是上级给定的，如果心里对此不清楚，要先和上级搞清楚对团队的基本要求和核心职能

  • 升华的使命

    团队的职能上限

• 团队职能设定的步骤

  • 第一步：收集信息

    • 向上沟通

      听听上级对团队的期待和要求，以及希望用什么纬度来衡量自己做得好还是不好

    • 向下沟通

      探讨大家对团队的业务看法和理解，以及对未来发展的期待

    • 左看右看

      看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的，尤其不要覆盖兄弟团队的职责。当一个公司在高速发展的时候，可以做的事情有很多，没必要抢地盘。当然如果公司陷入迟滞，在具体看。

    • 自己的理解

      自己对业务的理解，对领域的理解，对团队的期待，对自己的期待

  • 第二步：提炼和升华

    • 职责的提炼

      基于收集的信息，用易于理解的语言，对职责进行简短化提炼，并尽可能长期稳定下来，如负责服务端的开发

    • 使命的升华

      基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，要注意使用基于“结果”的描述，而非基于过程的描述

要素2:目标

如果说职能的界定明确了团队的价值，那么目标是要回答“通过什么来体现团队价值”

• 目标设定的意义

  • 期待：最基本最核心的，包含自己和上级的诉求
  • 有效的资源配置：明确的目标牵引着资源的调配
  • 执行力：当目标不够清晰或者频繁变化的时候，就会表现出执行力不够
  • 凝聚力：明确的团队目标和愿景，就是提高团队凝聚力的重要手段之一
  • 激励：在提升员工自驱力的要素中，要让员工在工作中产生沉浸其中的状态，就要有明确的目标

• 目标设定的原则

  • SMART原则

    • Specific：明确的
    • Measurable：可衡量的
    • Attainable：可达的
    • Relevant：相关的
    • Time-bound：有时限的

  • 尽可能少，过多的目标违背了设置目标的初衷：资源配置

• 目标设定的维度

  • 业务目标

    • 必选的，接下来团队的产出要达到什么标准，比如KPI和OKR等就是为了这个目标，属于外在目标

  • 团建目标

    • 希望接下来团队的规模和梯度得到怎样的成长和发展

  • 专业目标

    • 加下来团队从专业能力的角度达到什么目标，比如稳定性达到什么级别等

• 目标设定的形式

  KPI暗含这O，没有O就定不出KPI
  OKR暗含KPI，OKR里的KR就包含可量化的结果KPI和不可量化的结果KRA

  OKR不是对KPI的否定，两者都可以作为目标管理的手段使用
  OKR更强调目标和手段的一致，KPI则更关注对结果考核，两者各有侧重

  • 描述形式

    • 可以量化的指标

      大家常说的的KPI，即到某时间点，什么指标达到什么数字

    • 不可量化的目标

      用关键结果来衡量。比如我们常说的KRA或者OKR。描述形式大致是：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果

  • 对比

    OKR更适合开放性强，追求创造的组织。而KPI更适用于规则成熟，追求之行的组织

    • KPI的基本逻辑

      无论如何确保KPI的完成，追求的是结果达成的确定性。这和工业时代强调追求业绩的确定性是相匹配的。而工业时代因为操作规程都有明确的要求，所以业绩达成是可控的。在这种情境下，KPI更为合适

    • OKR的基本逻辑

      对O有帮助的事情都可以做，注重的是目标达成的可能性。这与知识经济时代追求创造性是相匹配的。在种情境下，OKR更为合适

• 目标设定可能遇到的挑战

  • 基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推

    常见说法为：我们团队只能做到这个程度了，这个项目能完成就不错了。更合理的做法是：从上级的角度考虑，你的团队需要保证哪几项重要的结果，然后看看如何调整

    解决方法为：以终为始的出发点

  • 目标不明确

    过程化的描述：在十月底完成架构改造。
    这种描述值强调了做什么，没有交代完成之后的效果

    解决方式为：结果导向的描述

  • 目标设定好之后，不向下传达

    如果不向下传达，团队成员对于整个团队的方向感不清晰，于是我们前面提到的目标带来的效果就无法体现

  • 苦恼于目标的频繁调整

    业务目标经常变换的时候，就需要为团队设置技术目标，也叫做专业目标或者内部目标

    设立的步骤有两步：

    1. 选择要提升的关键维度，主要来源有，最能体现团队核心技术的技术维度，重大的技术攻坚方向或者技术债务偿还，新的技术储备等。
    2. 设定目标。可以是量化的KPI，也可以非量化的KRA，就像每个人有自己的价值观一样，每个团队都有自己最核心的评价维度，这是由团队职能决定的，如，服务端团队的稳定性和性能，数据团队的准确性和安全性，功能团队的高效和质量

要素3:团队

• 角度

  • 从团建目标的视角来看

    所谓团建目标，就是希望把团队发展成什么样子

    • 团队的规模
    • 团队的分工
    • 团队的梯度

  • 从资源视角

    从资源视角来看团队，是一个成熟管理者的标志之一。
    既然站在公司的角度，每个团队都是一笔资源和成本，那么作为管理者在盘点自己当前人力和预算人力的时候，都要有成本意识

    • 如何合理推算成本

      • 对业务理解

        通过对业务的理解，以及你希望达成的目标。需要投入的人力和目标是息息相关的，和手段的选择也是息息相关的 ，你的各项决策都能影响资源的估算

      • 参照行业资源配比情况

  • 人才培养视角

    到下一个节点，你需要重点培养哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么样的指导和支持，期待他们能够胜任什么角色。

    • 团队消化能力

      一个团队能够良性吸纳的新人是有限的，我们把这个限度成为“团队消化能力”，如果新人引入过快，超过了这个限度，就会冲淡团队状态，和新组建一个团队差别不大

• 团队规划的呈现

要素4:路径

• 主要回答两个问题

  • 有几条路可以走
  • 分别要做什么准备

• 上级都是对资源敏感的

  级别越高，对资源越敏感，凡事都讲究投入产出比。向上级汇报时，这两个问题都是必不可少的，第一个问题，可以回答我们达成目标的手段是否合理。第二个问题，可以回答我们申请的资源是否合理

• 增加人力时要考虑的三个方向

  • 资源类型的丰富性

    • 人

    • 财

    • 物

    • 时间

    • 信息

      如果工作需要特殊的数据和信息，需要提前和上级沟通

    • 权限

  • 手段选择的多样性

  • 人才招聘的必要性

• 结果评估三要素

  • 进度
  • 质量
  • 效果