技术人的管理方法论（四）—— 团队建设上篇

什么是好的团队

• 业绩好

  • 看方向：管理规划阶段，定义何为好的业绩，并规划与之匹配的团队
  • 带人：即团队建设阶段，不断提高团队取得业绩的能力，包括个人能力和团队能力
  • 做事：任务管理阶段，如何通过良好的把控把计划落地执行，产出结果

• 效率高

  • 看方向：目标越清晰，效率越高
  • 带人：团队成员个体能力越强，团队成员间的协作水平越高，团队效率就越高
  • 做事：流程和规则越有效率，操作越熟练，做事效率就越高

• 可持续

  • 看方向：团队规划的合理性和有效性
  • 带人：完善的梯度和成熟的团队文化
  • 做事：团队的韧劲是磨练出来的，磨练离不开持续地做事

团建要素

能力

• 能力的构成

  • 能力三核

    • 知识

      • 知道和理解的内容信息，一般用广度和深度来衡量

    • 技能

      • 操作和完成某项工作的技术和能力，一般用熟练度来衡量

    • 才干

      • 自发高频运用的思维，行动和感受模式，也包括品格特质等

  • 工作能力的三个维度

    • 专业能力

      • 对于技术人来说，一般指的就是技术能力，这对于不同的团队来说不一样。可以从广度和深度来衡量

        广度：代表能搞定多大规模的事情
        深度：代表能搞定多复杂的事情

    • 通用能力

      如：结构化思考能力。团队协作能力。项目管理能力。快速学习能力

    • 人格力量

      人格力量通常指的是一个人在面对某一情形时的稳定态度和表现，比如迎难而上，坚持不懈，积极正向等。
      这些人格力量对于能否搞定一件事情有时至关重要，但是培养起来却不是一朝一夕的事情，往往来自于每个人长期的生活工作经历，而且一旦形成就很难改变。
      但很难改变不意味着不能改变。为了让团队成员趋于某一特定的共同气质，管理者需要旗帜鲜明地倡导团队推崇的品格。

• 能力培养的目标

  学习目标最好专题化，而不是散落一地的知识点

  • 举例

    • 专业能力角度

      现有技术串讲
      核心技术专题化学习：
      架构专题
      存储专题
      前端专题
      安全专题
      运维专题
      自动化测试专题
      扩展新技术
      业务发展需要的新技术
      领域前沿技术

    • 通用能力角度

      项目管理能力
      带人能力
      沟通表达能力

• 能力培养的标准

  提升员工能力的初衷是什么？不同的初衷决定制定什么标准，然后把这个标准写入员工的个人发展计划中，并与他们达成一致

  • 避免期待不清导致期待过高或效果不佳
  • 合理安排管理者的精力投入，并合理分配对不同培养对象投入的精力

• 能力培养的方法

  7成靠工作实践，2成靠互相交流，1成靠听课和看书自学

• 员工学习意愿

  如何激发员工的学习的动力和意愿呢？

  • 推：给压力，推着他学

    • 提出明确的工作要求
    • 建立学习机制。如强制要求遵守学习规则，并完成学习任务

  • 拉：给方向，引导他学

    • 树立榜样
    • 配备导师
    • 为团队制定成长的技能图

  • 放手：给发挥空间，自主学习

    • 给员工勇挑重担的机会
    • 给员工自主空间，让他独立思考
    • 给他信心和耐心，允许他犯错，走弯路

• 能力培养的两个信念

  • 相信员工能力的差异性，也就是看到差异，重视丰富性

    知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值，创造力往往来自于差异的碰撞

  • 相信团队能力的系统性，也就是欣赏差异，重视互补性

• 激励

  个体战斗力取决于两个要素：个体能力和使用能力的意愿

  • 员工激励的挑战

    向上沟通，员工激励和团队凝聚力是管理者心中最有挑战性的三个管理主题

    • 激励认知不系统

      了解一些激励的技巧和方法，但是不了解激励的全貌，也不清楚背后的原因，因此没有系统的激励方案

    • 激励手段匮乏

      实实在在的物质激励不受管理者掌控，“画大饼”的精神激励员工又不买账，可用的激励手段少

    • 激励不得要领

  • 马斯洛需求层次理论

    这个理论是否适用于中国？有什么需要因地制宜改变的吗

  • 员工激励发展的三个阶段

    • 本能

      主要来源于对生存和安全的渴望，需求层次处于“马斯洛需求层次模型”的最底层。

    • 外驱

      基本哲学就是“寻求奖励，避免惩罚”，也就是胡萝卜加大棒。这是近200年来工业时代被广泛认同的激励方式，其核心目的在于让员工“服从”。
      同一时代的泰勒的“科学管理理论”认为，工人好像就是机器上的零件，他们只需要在正确的时间用正确的方法做正确的事，以保证这台机器运转良好，在满是流水线的工业时代，工人要做的是“服从”而不是别出心裁的创造

      • 存在的问题

        • 对大部分管理者来说，除了画饼，物质上的激励手段不受管理者掌控

        • 导致内在动机消失，降低员工自驱力

        • 造成业绩下降

        • 扼杀创造力

        • 抑制善行

          比如，当一个团队对于优秀的奖励不明显，对于错误的惩罚却很严重的时候

        • 鼓励欺诈，走捷径，不道德手段

        • 让人上瘾，让员工对外部激励上瘾

        • 滋生短视思维

        • 会逐渐被免疫，“善用威者不轻怒，善用恩者不妄施”

      • 非物质激励手段

        如表扬和正向反馈，其外部激励的负面危害较低，是一项可以常用的外部手段

        • 具体原则：表扬的内容要具体

        • 公开原则：公开表扬

          • 让被表扬的员工有更大的激励
          • 告诉团队每个人，什么样的行为和价值观是团队认同和倡导的

        • 及时原则

    • 内驱

      • 内驱的三个方面

        • 主导自己的人生，即“自主”
        • 延展自己的能力，即“专精”
        • 让生活更有意义，即“目的”

      • 使用内驱来激励员工，是一个不可回避的选择

        • 时代的选择

          知识经济时代，员工的创造力能为公司创造更多的价值，而创造力是需要自主和差异，这一点和工业时代的理念几乎相反。

        • 人的选择

          随着中国经济和文化的发展，物质奖惩和别人的评价变得不如以前重要了，很多职场人有自己独特的工作价值观，尤其关注自己是否愿意干

      • 如何激发

        • 提高员工工作的自主性，也就是，给员工一定程度的自主掌控感

          • 首先是工作时间和地点的自由

          • 其次是工作内容的自由度

            员工可以在一定程度上选择自己的工作内容

        • 提高员工专精度，让员工持续成长

          这里的专精强调的不是设定目标成为某个专家，而是强调自主投入的过程，为员工创造愿意自主投入的条件

          • 明确的工作目标

            对员工的要求越清晰，他越愿意投入努力

          • 目标要略有挑战性

            对员工要求太高会带来焦虑，太低会带来无聊

          • 要能发挥其优势

            每个人都愿意做自己擅长的事情，如果某项工作能发挥员工的独特优势，员工必定会投入热情。
            优势是可以有很多层面的，我们可能满足不了某员工所期望的工作内容，但是还可以在行为模式和思维模式上去考虑，比如让其去做一些沟通的事情

        • 提高工作的意义感和使命感

          在不拒绝利益的同时，追求“价值”最大化，希望自己做出来的工作是有意义和价值的
          总有一批人是因为工作没有价值而离职的，他们不是矫情，而是真的需要自己的工作有价值

  • 员工幸福感

    • 全面可持续幸福（PERMA）

      不仅仅是情绪上的快乐，而是一种蓬勃的生命状态，马丁塞利格曼将其称之为“盛放”

      • 正面情绪

        你在营造什么样的团队氛围，团队成员之间是彼此信赖，合作愉快，互帮互助还是抱怨指责，死气沉沉？

      • 人际关系

        你做了什么来提高员工的归属感和融入感？是否涉及了一些活动和机制，让员工之间更愿意互相支持，比如比较常见的，是否为每个员工安排指定导师了？

      • 投入

        是否为员工自主投入创造了条件，比如是否设定了清晰的目标，给他们适当的挑战，并支持他们发挥自己的优势

      • 成就

        迎接挑战并取得成就，是大部分工程师非常享受的事情，，但是这需要一个前提，即我们对于成就的刻画。
        把日常工作项目化，把大型项目里程碑化

      • 人生意义

  • 激励方案的设计

    • 激励对象

      该激励方案是针对某个人，某个群里还是团队全员

    • 激励目的

      明确该激励方案想要达到的效果

    • 激励类型

      主要是区分该方案是重点在于短期效果还是长期效果

    • 激励手段

      选择在什么激励要素上开展工作，驱动的三个阶段的各个要素，PERMA的五个要素都可以考虑

    • 激励对象的情况

      要对被激励对象有充足的了解，，例如该对象的激励基线是什么，只有明显超过这个基线才有激励效果，如果低于这个基线，就会有明显的负激励

    • 合理性评估

      • 从成本上要考虑性价比
      • 风险：即会对谁造成明显的负激励

    • 激励时机

  • 员工激励挑战的应对

    • 激励的认知：从单一的激励维度，升级为立体的激励体系
    • 激励功夫用在平时，而不应靠一些临时的刺激性方案
    • 了解设计一个激励方案所需要考虑的各个要素，并能够进行操作

分工

• 分工的目的

  很多人第一反应是提高效率。但是，如果追求效率，应该减少分工，因为合作的人越多效率越低，所以有些团队裁员后反而业绩上升。

  • 为了实现规模化，分工不是为了效率，而是为了规模
  • 协作：分工是手段，协作是目的
  • 实现专精

• 常见的组织结构

  • 矩阵式结构

    员工按照角色组队，划分成不同的角色团队，每个团队都有自己的负责人。要做项目时，会有专门的项目经理来向各个团队负责人申请人力。

    • 优点：各个角色团队的专业度都很高
    • 缺点：项目执行起来比较低效

  • BU式结构

    做某项业务的所有人员和资源都统一调配。无论这个事业部是大是小，都角色齐全。

    • 优点：合作效率高
    • 缺点：资源冗余

• 常见的分工问题

  • 分工模糊

    这是最常见的误区，甚至有些管理者为了让大家能够互相补位，主动承担，增强互助，还会去可以模糊边界，所谓“去边界化”。
    但是，要注意，任何不以分工清晰为前提的边界模糊化，都会事与愿违。因为：
    只有明确的分工，才会带来归属感，才愿意主动多付出一些。只要在明白了什么是自己该做的，才能知道做了什么叫“积极主动”

  • 分工稳定性问题

    只有稳定的分工才能体现分工的价值

    • 业务的不断调整，会造成分工不断变化
    • 长期稳定的分工，在带来专精的同时，也会带来局限和怠惰，割裂的视野

• 虚拟组织

  • 优点

    • 高效执行

      虚拟团队的组织一般都是为了专人专事，聚焦目标，高效执行

    • 资源配置合理

      对很多工作来说，专门组建一个团队不值得，但又时不时需要设立新项目，虚拟团队就为这类需求提供了解决方案，大家可以因为做事走到一起，但又不是一个独立预算的团队

    • 保持归属感

  • 原则

    • 专人专事，不宜太多

    • 认同员工价值

      既然你同意你的员工加入到这个虚拟组织，无论做出来的业绩是否是你最看重的，都要认同他的价值。
      很多管理者常常以员工产出对自己团队价值不大为理由压低员工绩效，这是典型的让员工背负管理者的决策后果

    • 目标明确，职责冠名

协作

努力的方向就是：像一个人那样默契

• 如何提高协作水平

  • 整体统筹

    • 评估协作水平，找到工作重点

      对于协作水平，我们很难给一个衡量标准，但是协作水平属于优良中差还是能够大概感觉的。
      主要是回答好一个问题：当前协作中的主要问题是什么，做什么事可以明显提高协作水平

    • 主张并推进各项工作

      把“协作很重要”的理念贯彻给团队成员，并推进一些让员工切身高收到的措施来促进协作

    • 整体协调，提供仲裁

      协作是一个动态过程，员工在协作过程中肯定会出现分歧和摩擦，管理者要把解决分歧作为改善协作关系的契机。
      解决协作中的分歧和矛盾，恰恰是提升协作水平最有效的手段

  • 建立机制

    员工之间并不会因为员工都积极主动就能协作好，管理者需要提供模版和指导，避免混乱和不知所措。
    员工之间该如何协作，不是自然而然就清楚的，需要管理者建立一些机制来指引大家。

  • 提升互信

    • 深入而立体的互相了解
    • 有针对性的团建活动
    • 增加合作机会，共同面对挑战

  • 不断练习