技术人的管理方法论（五）—— 团队建设下篇
梯队
能力，激励，分工，协作这四个要素组合起来就能实现个体战斗力和团队战斗力的有力输出，但是并不能保证团队有持续的动力。
要提升一个团队的耐力和韧性，可以通过两个要素来做工作，梯队培养和团队文化。
一个团队的梯队，就像团队的骨架一样，决定了团队是否健壮；而团队文化就好像是团队的气质和调性，它会吸引气味相投的人持续加入，把不符合团队气质的人筛选出去。
- 梯队规划
- 梯队培养
- 选拔和物色培养对象
- 原则
- 保持人才选拔和团队建设的一致性
- 能力：个体能力和业务特点是否相匹配，其能力潜质是否可培养
- 协作：其协作的意识和能力，与团队的要求和期待是否匹配
- 文化：其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配
- 重视和自己有互补的人
风格相近的人协作效率会更高，但是缺乏更丰富的洞见和视角。
- 培养物色出来的人
- 对齐期待
管理者和员工对该员工的个人发展的期待达成共识。常用的方式是IDP，即个人发展计划。
- 不承诺原则：即不承诺给员工任何好处
一方面，能够成为团队核心骨干，是靠自己的影响力，而不是承诺。其次，如果无法兑现，这个人可能会流失。
PS：你不承诺任何好处，他为什么要听你的？这个人可能现在就流失了
- 做好授权
能力和影响力都是在实战中积累起来的，这就需要给培养对象提供发挥空间和做事的机会。
- 事前
- 审视初衷
要明确自己在此次授权中想要收获什么，想把某件事做出来，还是把人带出来
- 明确期待
让培养对象明确管理者的期待
- 听其思路
交代好授权任务之后，先听听他对这件事的看法和思路，就可以大体判断出，他独立负责这项工作道理靠不靠谱，也不失为风险把控的良方
- 重要约定
管理者要对自己特别关心的事情和培养对象作出约定，比如，如何检查是否完成，什么时候检查等
- 事中
- 了解进度
- 给与支持
- 事后
- 评估结果
对于任何一次授权，针对授权对象的工作结果和表现给予有理有据的评价和及时的反馈
- 洞察优势
盘点在整个授权过程中，授权对象所表现出来的突出优势有哪些
- 积极反馈
对于授权对象的工作，要给出一些正向的反馈
- 一条改进
给出一两条改进的意见
- 建立反馈
- 建立周期性沟通机制，让沟通常规化
- 评审IDP，对IDP执行情况的评估和反馈，才能体现IDP的更大价值
- 安排第二导师
文化
什么是团队文化
对于团队文化本身，没有唯一明确的定义，每个团队都有一些约定俗成的工作方式和是非判断，以至于在团队中，即使没有人告诉你什么是对的，什么是错的，你大体上也能清楚什么该做，什么不该做。
团队文化的价值
鲜明的团队文化，至少会给团队带来效率，空间，归属和耐力四种价值
效率是由文化的秩序性带来的效果
由于团队文化中包含着约定俗成的工作标准和决策依据，并且团队成员对此都有共识，因此不必事事请示上级。一个强调“安全”的团队，每个人都会考虑工作中的安全措施，统一的行为准则和协作上的默契，会极大提高效率
空间是由文化的导向性带来的效果
在符合价值导向的前提下，员工可以自主选择自己的工作手段，甚至是工作内容，这位很多由主动性的员工提供了自主发挥的空间
归属是文化的筛选性带来的效果
团队文化有筛选器的作用，认同该文化的人会不断加入进来，而不认同的会逐渐淡出
耐力是由文化的延续性带来的效果
文化对一个组织，是相对稳定的元素，它能够在新老员工之间传承，不会因为个别人员的变动而产生变化
团队文化建设的步骤
提炼
用合适的词句表述出来
误区
拿来主义：你团队的文化和你喜欢什么文化关系不大，而和你是什么样的人关系很大
- 面对问题，总是抱怨，那么强调积极文化是不可行的
- 面对合作，总是对抗，那么强调紧密合作是不可行的
- 面对工作，总是被动等待，那么提倡主动是不行的
- 面对下属，总是漠不关心，那么强调温暖是不行的
越简练越好
- 目的是让大家理解并记住，不是字数越少越好
方式
- 从自己身上的优秀品质中提炼，从而将优秀的特质放大到整个团队，你身上没有的特质，不适合作为团队文化去培养
主张
把提炼出来的文化，宣贯给整个团队，包括上级和兄弟团队
- 不是见着谁就讲，而是要有意识在一些公开或私下场合，把团队文化告诉大家
践行
员工不买账文化的原因
- 文化提炼的时候，不是从管理者自身提炼的，管理者不能以身作则，言行不一致
- 没有把团队文化和管理工作结合，光说不练，没有让员工感受到践行文化的益处