技术人的管理方法论（一）—— 管理的基本框架
作为一个程序员，我们平时关注的关于管理方面的知识，最初可能是设计模式，管理的是某一个需求的复杂度，慢慢的，我们会开始关注领域划分，DDD，业务建模等，这些管理的是系统的复杂度，再后来，事情的复杂度逐渐进化到我们个人无法处理了，我们就需要团队合作了，这里管理的就是项目复杂度。
其实这三者是自始至终都会存在且相互关联的，很多理念也很相似，只是我们需要逐渐的参与实际工作才会一步步认知到这种复杂度。
关于设计模式和领域驱动设计，我之前的博客都有总结过一些我看过的书和具体的实践，这次结合亲身的体验与《知行》这本书，总结一下项目管理中的一些方法论。
先谈几点自己在本书中最大的几点收获：
- 角色认知很重要，如果没有认识到自己已经是管理者了，那么就认识不到管理者应该做什么，反而去和团队成员互卷，没做好自己应该做的事，也让人家没事做。
- 制度很重要，文化，价值观等不要空喊口号，要让团队成员做什么，就要让制度奖励这种行为，不想让团队成员做什么，就要让制度惩罚着这种行为。
- 识别出团队成员的工作内容就是管理者该做的，你都不知道你的成员在做什么，就不要当管理者了，说明你还没认知到自己是管理者了。
- 物质奖励超出一定程度可能确实效果不明显的，但是如果物质奖励不到位，杀伤力是最大的。
- 任何制度的执行都是有成本的，比如时间成本，机会成本，不要所有制度都照搬
- 对于知识创造型团队，靠流程或者自动化工具保证的是下限，上限需要靠人，很多团队都反过来了，通过制度惩罚人来让人保证下限。要把重复性的工作交给自动化流程，让人解放出来去做有创造性的工作。
- 管理工具没有好坏之分，你的团队需要高效执行，而不太需要创造，那就KPI，如果需要创造行，那就OKR，注意，这里说的是两种工具的精神，把OKR用成KPI的也不在少数。tuan
- 团队文化很重要，但你想象中的团队文化是不是和你塑造出来的一样也很重要。同时也要认识到，人的不同方面的素质就是正态分布的，不要指望手下的人天生就会高效协作，那要管理者有什么用。
管理路口的彷徨
工程师有哪些发展路径
技术类
- 架构师
- 技术专家
管理类
- 技术管理者
- 职业经理
创业类
- 创始人
- 技术合伙人
顾问类
- 投资顾问
- 管理顾问
哪些人容易走上管理岗位
天时
最好是去那些发展快的行业和公司，在稳定的行业想要走上管理岗位，需要漫长的等待。但也并不是要去创业公司和小公司。天时轮和A轮的公司，大多处于生存期，还没有上规模，而没有规模的公司不需要你去做管理。这种创业公司更适合技术合伙人的方向而不是技术管理者。也不要总是换公司，因为对提高管理能力不利，因为大部分时间都在做同水平的重复。
地利
就是自身优势，能力和所负责的工作内容
第一类是负责最全局的模块，核心是“广”
第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”人和
人和的关键在于能否得到他人的支持
- 机会。平台和资源的支持，一般是上级
- 陪伴和共同成长的支持。一般是平级的管理者
- 指导和前进的方向。一般是导师，指导人，管理教练或者上级
- 情感支持。让你勇于面对困难和挫折
纠结：要不要转回去做技术
担心失去技术能力
- 建立学习机制
- 请教专家
- 共创
担心做不好管理
- 管理和技术并不是完全无关的
- 认清现实，当业务复杂度到了一定程度，就不是凭借个人技术可以解决的了，项目管理势在必行
如何保持技术竞争力
从技术实现者变为技术应用者，你和技术之间的关系就发生了变化，技术能力这个词的意思也就发生了转变
从技术实现者到技术应用者发生了什么变化
对于技术实现者来说，程序设计能力，编码实现能力，技术攻坚能力和技术评估能力，都是需要具备的，主要关心的是怎么把事情做出来
对于技术应用者来说，技术评估能力变得尤为重要，技术管理者主要关心的是要不要做以及这是一件什么事情，是要在综合评估之后做出决策和判断的
- 管理者的技术不体现在技术的专业精深和编码熟练度上，而是技术评估能力上
- 团队里专业技术更强的人越来越多，是一种必然，也是一种好现象
- 管理者想要让员工服气，更重要的是带着员工取得良好的业绩，获得良好的回报，帮助员工更好地成长
技术评估的纬度
结果评估
- 这是件什么事
- 希望得到什么结果
- 从几个纬度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果（要以终为始，结果可测量）
可行性评估
能不能做
值不值得
成本
投入的资源成本：人财物时
技术维护的成本
- 技术选型成本
- 技术升级成本
- 问题排查成本
- 代码维护成本
机会成本
协作成本
收益
风险评估
- 那些技术风险需要未雨绸缪
- 该技术方案带来的最大损失的可能性和边界
技术判断力的来源
新经理的技术判断力多半来自之前的积累
提升技术判断力的方式
- 建立学习机制
- 专项技术调研项目化
- 和技术专家交流
- 听取工作汇报
管理风格
所谓管理风格，本质上就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的相对关系，即你在团队的什么位置
发号施令型
指令式管理。当一项工作不容有闪失，而你又是唯一熟悉且最有掌控力的人，一个命令式的你更能降低风险，达成目标。所以，命令式管理更适用于需要强制性的场景
- 全程指挥，但不会亲力亲为
- 重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注少
- 执行力强，但是很难培养团队梯度
以身作则型
支持式管理。当一个团队特别需要凝聚力和斗志去努力攻坚的时候，一个支持式的你会促成很好地效果。所以支持式管理特别能带动团队士气和凝聚力，在提升大家热情和积极性方面很有优势
- 凡事冲在最前，和团队打成一片
- 重人不重事，不会忽视做事，只是更在意人的感受，支持员工的方式倾向于直接替员工做事，而不是指导员工独立做事
- 员工有归属感，但是管理不了大规模团队
激发辅导型
当有一些核心人才需要重点培养，，团队发展需要梯队的时候，一个教练式的你会带来明显的效果。不但能把事情做好，团队成员也能得到快速成长。虽然执行速度通常不快，但是不会偏离方向
- 不会亲力亲为帮员工做事，但是会辅导和启发员工怎么去完成工作，并提供鼓励，支持和反馈
- 既关心员工在做事过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成
- 有助于建立团队梯度，但这种方式对管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，适合核心团队的培养
无为而治型
当团队梯度成熟的时候，团队成员需要发挥空间的时候，一个授权式的你能提供最恰当的管理方式。因为成熟的下属最需要的不是你的帮助，而是你的放权。
- 安排好工作后就撒手不管了，把工作完全授权给团队成员
- 对于不成熟团队，成员会野蛮生长，对于成熟团队，成员就会有很好的发挥空间
如何找到管理自信
不自信的来源
- 管理经验不足和管理方法欠缺
- 和团队成员对立比较
- 背负沉重的心理负担，担心辜负上级的期望
应对方法
能力三核
了解自己有哪些能力，并进行迁移，知识不太具有可迁移性，但是技能和才干可以，可以通过朋友对自己的称赞，“盖普洛优势识别器2.0”或者“VIA品格优势”等相关理论和测评工具
知识：知道和理解的内容和信息
技能：操作并完成的技术
- 快速学习能力
- 进度控制能力
才干
- 自信
- 前瞻
不要和团队成员对立
现在是团队的负责人，需要把自己从和人和团队成员的比较和竞争中抽离，去看看自己将带出一个什么样的团队，以及在这过程中，你能为公司，团队和团队成员带来什么样的成绩和成长。
你要做的是，用大家的力量去做出更好的成果，而不是单单因为你的职位才让大家服气。获得外部持续的正反馈
建立正反馈通道，尤其是和上级沟通，可以和上级约好一个例行的沟通机制，定期汇报团队工作，并就一些重要工作征求上级的看法和评价
- 在你看来，我有哪一两点是做的不错的
- 你能感受到我明显有进步的地方吗
- 我希望了解你比较看重什么
管理的基本框架
什么是管理
管理问题不仅复杂，而且不稳定：
- 工业时代追求严格管控，强调外驱，更多地依靠胡萝卜加大棒的奖惩机制。
- 知识经济时代追求创新，强调内驱，更多地依靠激发员工的自主性。
无论是内驱还是外驱，都需要物质精神双方面
如果物质奖励无法保证员工的生存，怎么精神鼓励都是无效的。
区别可能只在于，外驱的精深鼓励偏pua，管理工具偏kpi，内驱的精深鼓励偏信任，放权等积极方面，管理工具偏okr（okr重要的是精神，不代表用了okr就是okr的管理方式，很多公司的okr和kpi没有区别）
管理的发展
古典管理方法论
管理是由五个要素组成的一种普遍的人类活动，这五个要素是：计划，组织，指挥，协调和控制，强调管理的过程性，强调“做事”的可控性
科学管理之父弗雷德里克
管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干，他的关注焦点有两个：
- 一个是干什么
- 一个是怎么干
有明显的目标方向和做事方法，强调目标和做事
现代管理学之父彼得德鲁克
管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是“成就”，他的这个说法焦点在于实践性和结果性，强调“目标”
当代管理学大师斯蒂芬罗宾
所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程。这个背后隐藏着三个要素：“人”，“过程”，“有效”用正式一点的名词叫做组织性，过程性和方向性
管理大致分为三个阶段，对应三个不同时代
关注过程：强调如何做事
工业生产时代：工业时代早期，以流水线为典型特征的业务模式，“标准化”和不折不扣地“照章办事”是最重要的工作价值观，任何员工的主动创新都可能会给流水线造成巨大的破坏性，因此管理的焦点放在“过程”，强调做事
关注过程和目标：强调设定目标并通过掌握如何“做事”来达成目标
工业竞争时代：工业时代中后期，随着竞争越来越激烈，生产本身不能带来显著的竞争优势时，管理者开始考虑，如何才能让生产更加“有效”，即产生更多地业绩，因而越来越关注生产的目的性，除了继续强调“做事”之外，管理工作也强调“为了什么做事”，即“目标”
关注团队，过程和目标：强调设定“目标”并通过掌握如何“带人”和如何“做事”来达成目标
知识经济时代：工业发展更加充分之后，“守正出奇”的趋势越来越明显，尤其是信息化产业把我们带向了知识经济时代之后，“创造性”变成了很多企业的生命线。显然，所有生产要素中，只有“人”这个要素具有创造性，因此“人”在管理中的地位被提高了
什么是领导力
领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。
这句话中包含了“动员大家”，“共同愿景”，“努力奋斗”，分别对应了管理第三个阶段中的“带人”，“目标”，“做事”
- 带人
- 目标
- 做事
管理的基本框架：管理三明治
我们把无所不在的空气般的认知作为管理的“天”，把承载一切工作的沟通作为管理的“地”，把管理者日常需要做的看方向，带人，做事放在中间，就组成了一个管理框架。管理者就是在角色的“天”和沟通的“地”之间不断劳作——看方向，带人，做事
角色认知
一旦跳上马车，首先得是一名车夫，这就是所谓的“认知管理”，对应到管理，就是当我们从一位工程师成为团队管理者时，也需要对“管理者”这个角色有充分的认知
管理规划：目标
启动马车之前，需要先看看马车上拉的是什么，目的地在哪里，马队是什么情况，选择哪条路。对应到管理中，就是弄清楚团队的基本职能，工作的目标是什么，团队的状况以及路径选择
含义
管理规划就是在头脑中构建出的管理的愿景，它代表着未来管理的方向
形式
从形势看，管理规划是一个协议，体现你和上级就未来管理工作达成的共识
内容
管理规划是为了回答一个问题，接下来你的团队要投入哪些资源来达成什么目标
出现场景
- 季度或者年度交替，需要重新审视团队投入产出情况
- 由于组织调整，团队或所负责的业务范畴发生显著变化的时候
- 空降到一个新团队做管理的时候
管理规划四要素
目标，团队和路径三个要素彼此关联，都是基于职能来规划和设计的，职能是规划的起点以及核心
职能：这是什么车，它是做什么的
对应职能，你团队是做什么的
弄清楚自己的团队承担怎样的职责和使命，决定了需要设定什么样的工作目标，以及用哪些纬度来衡量目标；据定了需要什么样的人加入团队以及需要多少人；决定了选择什么样的手段，以及投入什么样的资源来完成工作。这里很重要的一点就是以终为始。
目标：这辆车要去哪里
目标，你要产出什么
明确了要去哪里，才能评估需要什么样的马，需要多少匹，以及有哪些路线可以选择。
关于目的地在哪里的问题，是管理规划的第二要素，称为目标。对于为什么要设定目标，很少会有人质疑，因为大家都认为设定目标是理所当然的事情，其必要性不言而喻。但是对于技术团队而言，设定清晰而明确的目标，却是很困难的。
团队：马队现状如何
团队，你要依靠谁
接手一个新型团队时，你也要盘点自己带的是一个什么团队，因为所有的工作，都是靠团队来完成的，团队才是真正拉车的人。所以，盘点自己的团队，以及看看在“赶路过程”中，如何升级完善自己的团队，并考虑在达成目标之后你期待收获一个什么样的团队
路径：驾驶马车走哪条路
路径，你要投入什么
路径选择的不同，会带来投入资源的差异，对应到管理中，你需要选择达成目标的方式和手段，并据此向公司申请相应类别和规模的资源。由于公司的预算是要提前做的，因此在管理规划中要考虑到。
把目标拆解为路径，是为了做资源预算
目标拆解为计划，目的是为了落地执行
团队建设：带人
清楚方向之后，开始驾驭马车前行，这个过程中，需要持续的做两件事，一边抓住马缰绳，协调好整个马队，让马匹一起用力，对应到管理，就是团队建设，带人。
三个层次
个体：跑得动
- 个体能力：员工能力培养
- 意愿：员工激励
个体之间：跑得快
人员分工
目标一致
标准相同
不要一个人在追质量，一个人在追进度
协作水平
团队成员之间有没有很好地信任和默契，协作上是否高效顺畅
整体：跑得远
梯队
团队员工的新老强弱的能力构成。一个团队如果只靠一两个高手支撑，那这个团队很脆弱。这个属于团队整体的“硬件”
文化
团队的文化和价值观，也可以叫做团队氛围。团队成员能够在这里找到非常强的认同感，大家也非常清楚在这个团队中什么是重要的，什么事不重要的，什么是应该的，什么是不应该的。
团队文化不是喊口号喊出来的，而是要通过制度保证的，你希望团队成员做什么，就要通过制度奖励，你需要团队成员不做什么，就通过制度惩罚
任务管理：做事
一边挥舞马鞭，指挥马队到达一个又一个里程碑。，就是完成一个又一个的任务，对应到管理中，就是完成一个又一个的任务
- 事前：做什么事，排优先级
- 事中：执行落地
- 事后：怎么做更好。自动驾驶，流程机制
沟通反馈
驾驭马车过程中，车夫不断吆喝也好，挥舞马鞭也好，就是分别和马队以及周围环境相互沟通。
场景
- 向上沟通
- 向下沟通
- 横向沟通
目的
- 建立关系
- 同步信息
- 表达情感
- 说服影响
内容
- 计划
- 进展
- 风险
- 协同
- 人员
方式
- 当面
- 电话
- 消息
- 电子邮件
- 协作平台
工具
- 3F倾听
- 积极主动反馈
- 回放确认
意识
- 主动通报
- 换位思考
- 闭环意识
- 结论优先