技术人的管理方法论（六）—— 任务管理
把事情做出来，得到结果，是管理工作的落脚点，同时也是验证管理规划是否合理，团队建设是否有效最重要的标准和依据
从工作中来，到工作中去。千万不要为了建立机制而建立机制，每一个机制都要有实用价值。
由于机制都是有场景化特性的，当场景发生变化，机制也要升级。对于机制的重新审视和学习都意味着额外的开销，因此，每个机制的维护都是有成本的，如果没有随着场景变化而升级更新，就会成为没有意义的机制，时间长了就会变成常见的：什么机制都有，但是执行效果都不好
阶段
事前
对于管理者最需要回答的问题就是需要做哪些事，先做哪件，后做哪件，也就是梳理任务的优先级，对应到管理中就是“排优先级”
事中
确保事情按照计划推进，对应到管理中就是“有效执行”或者狭义的“项目管理”
事后
要有意识地总结经验教训，并形成一些“规矩”和“做法”，让以后相似的工作可以做的更好，更顺畅，对应到管理中就是“流程机制”
要素
轻重缓急
对于每个具体的团队来说，当下能做的工作是有限的，一味增加并发并不会让团队的产出更高效
轻重缓急的决策步骤
重要紧急四象限
如何判断一个工作是否重要，是否紧急
如果做，是否受益很大，受益越大越重要
如果不做，是否损失很大，损失越大，越紧急常见的情形
把日常工作分为两种情况：一种是计划内的，一种是计划外的
对于计划内的工作，需要关注在一个规划周期内它的价值和收益有多大，要把价值足够大的任务安排进来，持续地推进
对于计划外的工作，由于是突发情况，首先要判断中断即有安排来立即跟进新情况。中断既有安排一定会影响手头的工作，也就是说，会影响本来的收益。步骤
首先判断工作的轻重缓急来指定自己的计划。对于计划内的工作，看收益是否足够大，收益越大越重要，收益越大，就越需要给予相匹配的优先级，资源和关注度；收益相对较小的，就放入todo list，作为待办任务
对于计划外的工作，看损失是否足够大，损失越大越紧急。损失够大就按照紧急任务安排，以“止损”为核心目的。如果损失可控就放入计划内的工作列表，以收益为衡量指标。
决策要点
目标需要一以贯之
前面提到，通过看收益来判断一个任务是否重要，那么应该按照什么参照物来衡量收益呢？
答案是目标，规划的目标里蕴含着我们一段时间内最重要的诉求和期待，也是衡量影响工作收益大小的坐标轴。所以我们目标的设定和评估贯穿着整个管理工作的全过程，目标越明确，在关键时刻我们的方向感越强。任务的评估纬度是有弹性的
对于一个任务来说，其进度，质量和效果这三个要素是可以此消彼长的所以在拆解任务的时候，对进度的预期不同，对质量的要求不同，对效果的期待不同，都会导致预计时间和优先级变化
沟通是不可或缺的
上级更倾向于告诉你他们要什么，而不会主动告诉你他们愿意用什么来交换，不完全是因为是他们“唯利是图”，而是因为，评估影响并给出相应的方案不是他们的工作，这是你清楚且拿手的。
上级判断不出对你即有安排的影响有多大，需要你来给出评估，如果你什么都不说，默认是没有影响的。
过程管理
如何确保项目的有效执行
充分条件视角
列出有效执行的所有要点然后照着执行就好，不过不太现实
必要条件视角
列出一些要点，在项目执行过程中确保做到，虽然我们给不出项目有效执行的全部条件，但是我们肯定可以在长期的项目管理中提出一些要点，只要这些要点没有做到，项目就很难得到有效地实施
有效执行的四个障碍
目标不清
- 目标不明确，不可衡量
- 目标没有对齐，有偏差
- 目标发生变化了，没有同步相关的人
总负责人缺失
三个问题
- 项目涉及的各个团队是否都有一个明确的负责人
- 负责人和所有项目组成员，是否都清楚个方面的负责人
- 项目是否有唯一的总负责人，总负责人是否有效
两个容易模糊的地方
- 各负责人对于“负责”的理解不一致
- 总负责人无效或缺失
缺乏有效运转的机制
问题
- 某些管理者见识过某些优秀人的优秀表现，就过于迷信人的主动性和职业水平，一旦出现问题，总是觉得人不行。事实上，团队成员的能力水平是正态分布的，，即便是真的人不行，从不行到行也是需要过程的，此时就是管理者应该做事的时候
- 人不行的时候，就喜欢用流程和机制。结果管理者就制定了全套的流程让团队遵循，由于学习和执行成本很高，，员工遵循起来很痛苦，因此导致流程机制睡大觉
总结
- 过于依赖人的主动性，缺乏流程和机制
- 虽然有机制，但是没有人监督执行
- 虽然有人监督执行，但是员工不愿意执行
沟通不到位
- 主动意识不足，沟通不够主动
- 通报意识不足，没有通知所有相关人员
- 闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了
有效执行的四个要素
- 目标清晰
- 责任明确
- 机制健全
- 沟通到位
流程机制
很多管理者一方面希望很多管理工作能够通过流程和机制来保障，从而提高自己的管理效率；另一方面，又为大量的流程机制趴在文档里睡大觉而一筹莫展
流程机制建立的步骤
作为管理者，想让员工分担我们手头上的工作，要么靠梯队，要么靠流程机制
- 所谓靠梯度，就是团队内部有胜任度非常高的人，可以帮我们搞定这件事
- 所谓靠机制，就是设计一套方案，来专门应对某个场景出现的问题，用这套方案指导员工做好这类工作
- 如果初衷是人才培养，那么去带着员工一起做，去培养梯队是合理的。但是如果初衷是减轻管理者的负担，那反而是应该靠机制。而且，培养梯队永远是远水，靠机制解决当下问题是近渴，多么良好的梯队都提到不了机制的作用
授权机制建立的过程
明确目标
明确改机制是要解决什么场景下的什么问题。
机制的一大特点，就是场景化特性非常明显，因为他们都是为了应对特定场景下的特定问题产生的，例如服务报警机制提炼应对该场景的关键点
从你和经验丰富的人身上提炼出应对该场景的关键环节，因此，如果有成功经验，这些关键点的提炼会容易很多。
这里并不推荐去整理一个详细的操作文档，和一个步骤完整的文档相比，关键点提炼更为重要，这会让执行成本变低，也更具操作性。明确监督者
也就是，由谁来确保机制的执行，以及在什么时候检查关键点，每个流程和机制的执行情况如何，谁来检查和确认
评估操作成本
确认该机制对执行者来说是可操作的，建立机制的目的是为了简化工作，理想状态是实现管理事务的“自动驾驶”，如果建立机制会给执行者带来更高的操作成本，就需要反思这个机制的合理性
形成共识
和相关执行人沟通并取得共识
流程机制建立的原则
可操作性
即简单原则，也就是说，机制要以最低的学习成本和操作成本为原则，这是最重要的原则，如果建立的机制不具备可操作性，那么即使管理者自我感觉再完美，能应对和解决的问题越多，也要果断抛弃
只打关键点
建立流程机制，没必要对所有细节进行完整描述，没人喜欢长篇大论的文字，技术人尤其如此，你只需要告诉大家，在那几个关键的节点要做什么即可
明确到人
问责原则。各个关键点由谁来跟进，这个问题要有明确的约定，不能完全靠人的自觉性
实用原则，要随着场景变化升级
从工作中来，到工作中去。千万不要为了建立机制而建立机制，每一个机制都要有实用价值。
由于机制都是有场景化特性的，当场景发生变化，机制也要升级。对于机制的重新审视和学习都意味着额外的开销，因此，每个机制的维护都是有成本的，如果没有随着场景变化而升级更新，就会成为没有意义的机制，时间长了就会变成常见的：什么机制都有，但是执行效果都不好
流程机制的常见问题
机制是不是越多越好
机制不是越多越好，而是越少越好。这个和机制的简单原则，实用原则一脉相承。机制的建立并不会解决问题，对机制的执行才能解决问题，而机制的建立，执行和后期维护都是需要成本的，所以不要贪多
人靠谱还是机制靠谱
人的表现波动性比较大，机制的意义在于，当人不靠谱的时候，去保证做事的下限
机制足够靠谱，是不是就不用激励了
机制是保证做事的下限，并不能替代激励的作用
如何高效执行
曾经有位公司老板说，竞争对手的团队天天996，于是也想让自己的团队996。
问题是，他希望通过996来达成什么目的。
他其实并不知道为什么要996，只是希望大家努力，至于要达成什么目的，他并不清楚。
要记住，996只是手段，而手段必须为某个目的服务，目的还不明确的时候，手段的有效性是无法评判的。我们常常靠所谓的“理所当然”去做决策，往往达不到期待的效果，甚至事与愿违，唯一的效果就是阶段性的安慰高效执行=个体产能合作有效度方向有效度*工作时长
很多管理者都把焦点放在了工作时长上，这就是一将无能，累死三军
个体产能=实力意愿=能力培养员工激励
合作有效度
通过分工让大家劲往一处使，同时靠平时积累起来的信任和默契让团队有良好的协作水平
方向有效度
脱离目标谈执行的问题
激励失效
- 工作反复切换，之前的讨论评估设计开发都成了沉没成本
- 时间越来越紧，挑战越来越大
- 员工认为管理层没想清楚，质疑管理层能力
协作失调
- 明确而认知一致的目标，有助于保持统一的工作步调
- 目标不清晰，会导致低效率沟通
忙乱无效
- 明确目标
- 明确目标的衡量指标