技术人的管理方法论（七）—— 管理沟通上篇

管理沟通的两个视角

为什么管理沟通总是很难做。
一方面因为管理沟通确实是个很有挑战性的话题，对于技术管理者来说尤其是
另一方面很重要的原因是，我们在学习管理沟通的时候，重心往往放在沟通上，这就割裂了管理和沟通，因此，不但过对的管理沟通解决不了问题，还会给员工很强的套路感。如
总是和员工说要积极，看到员工不积极还很恼火，这忽视了提高员工积极性要靠员工激励方案。
认为团队文化的建设就是喊口号，不断强调，如果忽视了管理举措和文化的一致性，强调再多也没有用

• 管理视角

  这是一个什么样的管理问题，是角色认知问题，还是管理规划，还是团队建设或任务管理问题

• 沟通视角

  对于当前的管理问题，沟通应该怎么做，沟通的目的是什么，要准备哪些内容，以何种方式来沟通。

管理沟通的挑战

• 技术工作

  做技术工作，主要和客观事物，自然规律打交道，客观事物和自然规律的特点就是确定性，精确性和稳定性。也正是对这些特性的熟练掌握，体现出我们对客观事物的认知水平。
  对于这些客观的，稳定的特质，我们的信念是认识她，掌握它，遵循它，利用它。
  所以，精确，严谨，稳定以及按照规则办事，讲逻辑而非情感和感受，是技术人的基本哲学。
  越是优秀和出色的技术人，这些特质越明显。接下来，“悲剧”就发生了，这些人往往是上级提拔管理人才的重要人选。而相对于稳定，客观的技术来说，人是非常不稳定的因素，技术人赖以成功的最拿手的改造这个世界的手段，在应对人的时候会狼狈不堪。

• 项目管理

  技术人从编程语言和技术框架的规划，转换到项目管理的流程和规范，对于价值观的挑战还不是颠覆性的，精确性，规范性，确定性依然可以很好地发挥作用。

• 和下级合作

  做了管理者，要和一群人相处，如果说安排他们做事还有些规矩可以遵守的话，那么员工激励就很难用规范和规则来实现了。流程和机制是用来保障工作的下限的，而激励是激发团队工作的上限

• 和上级合作

  对规则感和掌控感而言，和下级合作至少有一个因素可以利用，即管理者的职位和角色带来的职权影响力，从职权角度讲，因为下级向你汇报，你对他们的工作有分配，知情，评价的权利，你可以主导团队的一些规则和文化。从视野角度讲，团队成员的工作都在你的视野范围内，所以你会有一种掌控感。但是和上级合作，则什么都没有。

管理沟通的基本框架

• 目的

  • 建立通道
  • 同步信息
  • 表达感情
  • 输出影响

• 通道

  • 什么是好的通道

    • 稳定性

      即这个通道是否是稳定可靠的，不会动不动就谈崩了或者断了联系，即使有点误会双方也能相互理解和包容。
      稳定性的背后是信任，信任让通道保持“通”

    • 性能

      沟通的效率，在这个维度上，双方的默契气到了决定性的作用

  • 如何建立沟通通道

    • 明确沟通意愿

      初级沟通着需要明白，上级默认是需要下级主动向上沟通反馈的，而非默认不需要。
      那么如何提高自己的沟通意愿呢？首先是审视自己的角色，自己是一位工程师还是一位管理者。其次，审视自己的初衷，你是为了自己而沟通还是为了团队沟通。

    • 评估事物的特点

      也就是，根据事务的特点，例如是否重要，是否紧急，是否敏感，是否正式，是否例行等，来确定沟通的方式和频次。

    • 了解沟通风格

      了解沟通对象的沟通风格，如果说审视事务的特点，是根据事来选择沟通方式，那么审视沟通对象的风格，就是根据人来选择沟通方式。
      探讨沟通风格和管理风格的工具比较多，例如大家熟悉的DISC，盖洛普的四大优势领域，MBTI等。
      核心就是根据沟通对象的特点，来选用更高效和对方易接受的沟通方式，这样才更容易互相理解。
      如果来不及去了解，可以从下面几个方向去思考：他关注人还是事，他关注过程还是结果，他重逻辑还是感受，他重思考还是行动，他偏好直接还是委婉，他喜欢书面沟通还是当面沟通

    • 审视信任关系

      越信任，双方之间的沟通就越简单

• 内容

  • 内容选取

    明确沟通什么，不沟通什么，沟通内容的选取是有效沟通的前提

  • 呈现逻辑

    内容选定之后，接下来就是对内容的呈现，无论是书面的还是当面，逻辑性痘痕重要。由于书面沟通节奏慢，成本高，因此呈现逻辑更加关键。比如对于邮件，以下四个原则收效显著：标题清晰，指向明确，结论优先，结构MECE

  • 倾听

    倾听的目的是为了分辨对方言谈中传递的信息，观点和意图

  • 确认

    当我们收到对方的内容的时候，就想当然地以为自己理解了对方，这就造成了很多的一厢情愿。这个时候，一两个简答的“回放式”问题就可以确认是否是这样

• 影响力

  共同不包括影响力，但是影响力却在很大程度上影响着沟通效果，很多时候影响力甚至是决定性的。
  同样的沟通，具有不同影响力的人和你沟通，效果是不一样的。

管理沟通的四项积累

• 管理逻辑

  管理逻辑和管理判断力是做好管理沟通的重要因素，而且这因素会随着管理认知和管理方法论的积累而不断提升，变得越来越有效

• 通道品质

  信任水平和默契程度，无法速成，积累的水平越高，沟通通道的品质就越高

• 工具流程

  沟通有很多的工具，技巧和流程，我们不需要完全掌握，而只需要掌握自己最顺手的工具，抽取并提炼

• 影响力

  影响力的积累不是一两天的事情，其发挥作用的时候却非常稳定。

两个重要的沟通技术

通道品质好就靠通道，通道品质不好就靠沟通技术

• 3F倾听

  • 事实Fact

    对齐事实信息是必要且高效的，随着信息的不断同步和默契度不断提升，在一些沟通中，这一步经常被省略，但是不代表这个不重要。

  • 感受Feel

    针对相同的客观事实，双方的感受和看法也常常是不同的。
    我们常说的默契，主要体现在沟通双方对彼此的感受和判断逻辑的理解基础上，因此，双方越熟悉彼此的立场，思维方式，沟通风格，就越容易达成默契。
    在默契还没有形成的时候，要有意识的去询问对方的感受，避免猜测和想当然。

  • 意图Focus

    当意图没有矛盾和冲突的时候，一场沟通本来可以达成彼此满意的结果，但是在沟通中，不在一个频道，把事实，感受，责任，原因，方案放在一起说，就导致鸡同鸭讲

• 发问

  大部分管理者擅长的是告诉，而不是发问

  • 封闭式提问

    让回答着只能在某个集合中做出选择，而无法随意发挥。例如
    xxx，好不好/是不是。

    • 适用场景

      1. 要降低回答成本的时候
      2. 要收敛和聚焦话题的时候
      3. 要得出结论并加以确认的时候

  • 开放式问题

    回答者可以按照自己的意思进行陈述而不受限制的问题

    • 适用场景

      1 收集信息和观点的时候。

      2. 激发对方表达意愿的时候。有时候，激发员工的表达欲，也是一种有效的激励手段
      3. 缓和谈话气氛的时候

影响力

一种不是用强制性力量却能改变别人看法和行为的能力，一般又分为职权影响力和非职权影响力。

• 职权影响力

  • 传统因素

    在社会传统意识和社会规范中，人们对上级固有认知 让人们对上级的基本姿态是服从

  • 职位因素

    从组织架构的角度，由于上级对下级有奖惩和评价的权利，是的下级对上级有一种敬畏感

  • 资历因素

    资历深的人，在资历浅的人眼里是值得尊重的

• 非职权影响力

  • 信任

    • 人品或人格

      1. 深入了解。信任是建立在深入了解的基础上的，所以通过全方位的加深了解来提升信任是常用手段。
      2. 价值观认同。和我们价值观匹配的人更容易相互信任。

    • 历史表现

      1. 及时响应对方，因为及时响应意味着可控，可以来，所以及时响应可以提升信任感。
      2. 去承诺，然后兑现承诺。即我们常说的承诺一致性。
         2.1 不要承诺很多，而只要去承诺哪些你和上级都认为重要的事情
         2.2 如果中途发生变化，提前做出更合理的调整并和上级重新明确约定
         2.3 全力以赴确保兑现。

  • 专业

    • 提升权威性
    • 提升逻辑性

  • 情绪

    • 通过诉诸情怀来感染人

      前提是，它得是真的，勉强往情怀上靠反而会让人反感。

    • 通过情绪感染人

      人不是纯理性的

  • 互惠

    这一点是关于“心理债务”的，其影响力发挥的逻辑是，我之所以听你的，是因为我欠你的。

    • 理清楚对方的诉求，去满足对方的诉求，然后翻过来满足自己的诉求
    • 主动提供支持和帮助

• 提高影响力

  • 积累信任

    • 梳理自己闪光的品质，提炼并彰显出来
    • 承诺一致性原则，把一个个当前表现积累为历史表现
    • 对于特定对象，盘点你们相互认同的价值观

  • 打磨专业度

    • 努力成为某个方向上专家
    • 提升自己的逻辑思维能力和表达能力

  • 运用情绪

    • 为自己的工作赋予某种情怀和意义
    • 展现自己的气魄和勇气

  • 着眼互惠

    • 双赢思维
    • 提供帮助